Camilo
Andrés Jiménez - Corresponsal en Santafé
de Bogotá
Lo más probable es que Bogotá le inyecte a
los 32 centros asistenciales de la ciudad unos $5.000 millones
al terminar el año. Los recursos tienen por objeto
cubrir su déficit presupuestal y mantenerlos en servicio.
La cifra, aunque no es despreciable, representa un logro
para la ciudad, dice el secretario de Salud del Distrito,
José Fernando Cardona.
El desembolso para llenar el hueco presupuestal de los hospitales
en Bogotá y mantenerlos en funcionamiento fue calculado
inicialmente en $17.000 millones y bajar en dos tercios
ese valor es, para el funcionario, una buena señal.
Ese resultado le indica que el servicio de salud respondió
en forma adecuada a la estrategia aplicada para salvarlo
de la crisis, aunque esto no quiere decir que no hay riesgos.
La fusión hospitalaria tiene por objeto intervenir
las deficiencias estructurales de los centros asistenciales
causados por la crisis económica, que ha limitado
el acceso de la población a la seguridad social,
y el crecimiento desmedido de la población económicamente
vulnerable, cerca de 1.500.000 pobres y 200.000 personas
en la miseria absoluta, que requieren atención en
salud en la capital del país.
La operación redujo a siete el número de juntas
directivas y administraciones encargadas del manejo de 17
centros de I y II nivel, y aunque hubo una respuesta positiva,
obliga a un control permanente. Sin embargo, el secretario
José Fernando Cardona aspira que para el próximo
año el sistema sea autosostenible.
Hospitales inviables
De acuerdo con el diagnóstico hecho hace un año
por la Secretaría de Salud, los hospitales públicos
estaban abocados a la inviabilidad en el mediano plazo debido
a su tendencia a aumentar los gastos y mantener la misma
producción de servicios. Era el caso del Hospital
de El Guavio, uno de los 17 centros fusionados; de $400
millones aportados por el Distrito antes de producirse su
fusión, sólo $100 millones eran invertidos
en el servicio a los usuarios. El resto del dinero se empleaba
en mantenerlo abierto.
La mayoría de los hospitales incluidos en el proceso
presentaban antes de la fusión un desfase entre el
personal de servicio y administrativo de 35% a 50%; competían
entre ellos, con un portafolio de servicios similar e inadecuado
para enfrentar el mercado frente a las instituciones privadas
y con estructuras de Empresas Sociales del Estado que no
resultaban viables para sus estructuras.
Las instituciones no sabían ni cobrar. Es el caso
de los hospitales de Samper Mendoza, El Guavio, La Perseverancia
y Candelaria, ahora fusionados en una sola administración.
Ariel Emilio Cortés, gerente de estas entidades,
encotró en los cuatro centros asistenciales una cartera
represada de $3.000 millones.
La primera consecuencia de la fusión fue la reducción
de 740 cargos de 2.600 existentes. La segunda consistió
en la organización de los puntos de atención
sin suprimirlos. Esto implicó el reordenamiento asistencial
de los centros. Para ello se tuvieron en cuenta las necesidades
de la zona donde estaban ubicados, su dotación y
el personal disponible.
Esta fase aún está en ejecución y ha
sido la más traumática, aseguró el
secretario José Fernando Cardona. Se cometieron algunos
errores como la falta de información a los usuarios
causando conflictos con la comunidad y con los funcionarios.
Para subsanar este impase se conformaron, con buenos resultados,
grupos de seguimiento con la comunidad para evaluar el proceso
y plantear alternativas en la ejecución del proyecto.
Negociar unidas
Las siete nuevas administraciones también iniciaron
un sistema de gestión conjunta para la compra de
insumos hospitalarios y medicamentos. De esta forma lograron
contar con mejores condiciones de precio, calidad y un ahorro
en estos gastos de, al menos, $1.600 millones.
Esta alianza también los llevó a unirse para
adelantar negociaciones de contratación y venta de
servicios con las ARS, logrando hasta el momento, una unidad
de criterios frente a la Unidad de Pago por Capitación.
Además, se pactó un nuevo sistema de pago
con la Secretaria de Salud, la cual reconoce un costo por
la atención integral que los hospitales le brindan
a los pacientes afiliados al Sisbén. A juicio de
Cardona, este valor que la entidad distrital reconoce a
los hospitales por cada persona asistida, permitió
mejorar el servicio y acabó con la competencia desequilibrada
entre las instituciones, en la que unas se fortalecían
a expensas del debilitamiento de otras. Con este esquema
de gestión, y si las proyecciones se mantienen, el
Distrito espera ahorrar $16.000 millones en el 2002 y $216.422
millones en los próximos 10 años. Este dinero
se canalizará en los mismos hospitales y permitirá
incrementar las actividades e consulta, urgencias y cirugías
y la atención de 103.000 nuevos afiliados al Régimen
Subsidiado."No estamos tan mal. A diferencia de otras
partes del país, por lo menos, nosotros estamos al
día con los salarios de los 8.000 funcionarios de
los hospitales. Pero existen obligaciones con proveedores
aún no cubiertas. Por eso dependemos de los recursos
que la Nación debe girarle a Bogotá por concepto
de ingresos en salud para garantizar la supervivencia de
este proceso", reiteró Cardona.
A pesar de las dificultades, el Secretario de Salud del
Distrito resalta que la ciudad redujo la brecha entre los
recursos que invierte en los centros hospitalarios y los
servicios que estos prestan: "Por cada peso invertido
hoy, el ciudadano está recibiendo casi el mismo valor
en servicio", concluyo.
